從How到WHY：用工程思維設計思考人才發展與教育訓練
From How to Why: Engineering Leadership in Taiwan
華人「How文化」重執行服從，西方「Why文化」重追問思辨。華人企業常見的四個迷思：混淆概念「教育」與技能「訓練」、將「預設立場的誘導」誤認為「引導」、誤以為「資深/績效好即具備領導力」，以及將「挑戰想法」誤解為「挑戰人格」。對此，我們提出了工程思維習慣領域行為科學解方，將「人才」拆解為「人」與「才」，並導出行為公式（參考自習慣心理學，柯永河 教授）：
Performance = Habit x Drive – Inhibition
HR或團隊領導者可以成為行為工程師，用工程思維拆解「人才」課題，把習慣、態度、心智模型、價值觀變成可觀察、可衡量的變數；並用「眼鏡比喻」讓心智模型可被安全討論。AI人機協作加速了人才發展與流程優化，而非取代人的角色。
東西文化交融過程中，對學習過程的觀察
語言、思想及價值觀是構成文明的基本要件，成長在台灣的人民，不但承襲的數千年的中華文化，同時歷經了百年的現代化轉型，也就是向西方文明學習科學與民主自由，西方的語言、思想及價值觀，深入台灣企業管理流程的每個角落，當東西文明交融時，台灣人的勤奮與堅毅帶來過去數十年的科技進步與經濟快速成長的奇蹟，這些都是外人看到的現象（或表象），身為來自台灣的一份子，我們引以為傲。
吳兆田 博士曾經有6年擔任TFT-LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display，簡稱為TFT-LCD）液晶面板製程工程師，有3年的時間擔任教育訓練的人力資源管理者，加上長達20年企業人才教育訓練的經驗，以下是他觀察到幾個常見的有趣現象。
常見現象（Observation）一：英文「Training」與中文「教育訓練」的內涵詮釋存在差異
我們應該都同意教育訓練是讓員工、主管、團隊領袖提升能力的一種方式，如果我們直接將「Training」翻譯成中文的「教育訓練」，有趣的是，在教育學習的範疇裡，教育通常指的是有關於知識概念的學習發展；而訓練指的是有關技能方法工具的學習發展，因此，我們可以理解為教育加乘訓練得以有效培養能力，有教育沒有訓練，課程訓練只會是空談；只專注訓練，缺乏教育，無法迭代進步或轉型。總之，不論是概念取向的教育，或是技能取向的訓練，對培養能力而言，都不可或缺。在台灣，部分的培訓課程過度強調知識概念，缺乏相應的技能訓練，抑或是，針對員工的訓練，只重視技能方法，欠缺框架思考、批判思考等薰陶，造成有許多人，包含高階管理者不理解西方所謂的「框架」是何物。
常見現象（Observation）二：英文「Facilitation」與中文「引導」的內涵詮釋存在差異
東方華人文化講求和諧順服（後面會有更多論述），英文「Facilitation」並不是我們的文化習慣，但是如果將Facilition翻成中文是「引導」的意思。然而，我觀察到華人社會中所謂的「引導」，很多時候是「誘導」，而非引導。引導和誘導的差別是什麼呢？誘導通常針對議題，預期只有一個答案，而且是引導者（或領導者）預設的想法意見；相較之下，引導是允許很多的答案，引導者（或領導者）的意見，只是其中一個意見。有效的引導行為，才能促進腦力激盪，凝聚團隊共識，相反的，誘導行為只會造成對立與防衛，長期累積會造成團隊組織成為一言堂。所以，華人企業中的團隊領袖時常會將西方的Facilitation理解或操作成Induction（誘導），造成嘴巴上說引導，但行為上是誘導，造成職場中心理的不安全感。
常見現象（Observation）三：迷思「績效好、夠資深，就有能力當主管」
台灣的社會文化時常會給資深、有經驗的人比較高的地位，形成一種社會階級，會以學長學弟、學姊學妹、前輩晚輩相稱。有不少企業會以年資經驗及績效表現最為擔任主管的必要條件，但是，時常產生不適任主管的問題，歸咎原因其中來自不理解英文「Leader和Leadership」的差異，誤以為「只要個人績效好，年資深，就會有能力表現出領導管理能力」、「不論他們有沒有領導管理能力，只要擔任主管，經驗會讓他們很快學會（領導管理）」。事實上，從個人貢獻者到團隊領導者需要不同的能力，而培養團隊管理與領導能力需要長期的領導管理實作，加上他人的指導，才能提升能力。在台灣，人們容易將擔任職位等同於擁有稱職能力，認為只要將人提拔為主管，隔天，他們便能輕易勝任，失敗的案例比比皆是。
常見現象（Observation）四：不理解「挑戰思維，並非挑戰地位、人格」
當全球企業在台灣設立分公司，組建團隊，西方高階主管最無法適應台灣團隊的其中一件事，就是台灣團隊成員不懂得如何挑戰他人思維，不懂得如何進行批判思考。數千年以來中華「How」文化，以順服核心權勢為導向，和西方的「Why」文化思維不同，中華「How」文化為根基的東方社會文化，容易將批判他人（或主管）視為對他人定位或人格的挑戰，「批判思考」在華人文化中容易只是個名詞，而不是採取行動的動詞，部分的人無法分辨想法意見和思考之間的差異。
一、用工程思維設計思考人才發展與教育訓練：突破慣性公式
習慣，一種可以觀察、可以預測的行為模式。精確地說，習慣就是刺激與行為反應之間存在的穩定關係，也就是生活工作當中的「always or usually」。有一個簡單的公式可以幫助大家認識慣性對人際關係與工作效能的影響：
Performance = Habit x Drive – Inhibition
每個人不論在⼈際關係、⽣活或⼯作中預期目標成果，都跟三個因素有者密不可分的關係。⾸先，是⼀個對於追求⽬標的意圖 Drive，也就是對於⽬標任務的認同與承諾感，⼀個⼈對於獲得成果的意圖愈強，有助於他們成功；第⼆，針對⽬標成果，⼈們是否具備相應的能⼒與⾏為習慣（或有效地慣性行為）Habit：第三，有別於前者的正相關性，當⾯對⽬標任務時，⼀個⼈如果出現抑制性⾃我⼲擾，愈不利於他們獲得⽬標成果，這些⾃我⼲擾的念頭包含：舊經驗包袱、抱怨、指責、卸責、迴避、觀望、脆弱、負⾯潛意識、習得無助等。在這個基礎上延伸，品格與能力就是⼀個⼈習慣的總和；組織⽂化就是集體慣性行為的總和。
二、發展能力的三個階段，讓AI成為讓人變聰明的加速器
能力，Competency，的操作定義是「能運用一個或多個領域(domain)的知識技能，理解、表達、分析問題現象，進而作出決策，採取行動，解決問題，創造價值。」能力的發展有三個階段。
階段一、能記得學了什麼 Know It：涉及事實性知識與低層次認知能力。
階段二、能理解學了什麼 Understand It：啟動概念思維，運用事實性知識及技能，進行高層次認知活動，產生認知與後設認知的交互激盪綜效，也就是「快思慢想 Thinking Fast and Slow」的系統一與系統二的交互作用。
階段三、能活用所學 Live With：形成穩定的習慣領域、價值觀、品德。
從階段一到階段三，會歷經學習新知識概念，刻意練習的行動，過程中的自我反思幫助決策與行動，以解決問題、交出成果，最後能將所成養成管理領導的日常習慣，成為能力素養。我們的培訓方案中提供的AI教練分身，幫助學習者陪練技能，讓AI成為讓人變聰明的催化劑、加速器。
三、讓人的「才能」可觀察、可衡量、可設計、可重塑
在教育訓練實務中，我們以工程思維將人，human，以慣性行為、態度、心智模型、價值觀進行拆解後，加入另一個概念「才（capability or competency）」。回到剛剛介紹的習慣心理學公式：
Performance = Habit x Drive – Inhibition。
能力（competency）是一個人有效慣性行為（habit）的總和，通常藉由精熟許多技能（skills）所形成，以解決問題，交出成果，達成目標。能耐或戰力（capability）是performance和habit之間正向循環關係，一個人不只是擁有好的能力，能夠持續適應、精進，交出傑出成果。針對目標的心智模型和價值觀會主導他們執行任務時的drive，強大的drive加上habit會抑制導致失敗的inhibition。實務上，我們靈活運用的華人「How」文化，像高科技工程一樣，善於解析問題尋求解答的特點，把社會學、心理學、管理學課題，轉化為一個個工程問題後，我們發現企業學員的吸收能力以及訓練遷移（Trainig Transfer）成效大大提升。目前，我們以中華「How」文化為根基，運用工程師思維，拆解管理課題，讓AI科技成為讓人變聰明，讓流程變聰明，加速企業聰明且強大的催化劑。
四、突破慣性的核心理念 Core Beliefs
根據上述討論，形成三個核心理念貫穿所有的教學引導。
核心理念一：說不清楚做不到，無法衡量不存在 Describing and reasoning make problems solvable. And measurement make things achievable. Always reason with ground truth.
核心理念二：有想法不代表會思考 Truth comes from the cycle (flywheel) of experience, reflection and critical thinking. Idea doesn’t always come from your thinking, but your animal instinct response.
核心理念三：用進廢退 Use it or lose it. Discipline equals freedom.
